對於當下的即時零售大戰，一位擁有15年阿里從業經歷，現轉型私募投資的人士對《商業觀察家》稱：“這將是一場‘史詩級持久戰’。”
“而最終，能坐在桌上的可能只有兩家企業，美團與阿里”。
“史詩級”，《商業觀察家》對此沒有太多疑問。《商業觀察家》看不準的則是，這是不是一場“持久戰”。
通常，互聯網大型平臺做決策時，核心的一條參考依據是：這個業務能不能快速鋪開全國。
如果不能，那麼，這個業務對於大型平臺來講，可能就缺乏“戰略”意義。
大型平臺擁有規模優勢。規模的用戶、規模的人才、規模的資金、規模的數據、規模的“傾銷”能力、規模的履约交付，以及推展新業務時，所能带来的規模的边际成本效应。
所以，當它們在做決策押注某個領域時，通常都會選那些能“大進大出”的賽道，能在短期內產生出快速“爆破”效应的賽道。
現在的即時零售大盤裏，有沒有這樣的賽道？
可能已經出現了。
硬折扣社區超市賽道，有可能是當下即時零售領域訂單增速最快的一個賽道。它的即時零售訂單佔比很高，它的複製速度非常快，它的佈局密度非常高，它的用戶羣很年輕，它擁有更強的市場定價能力能覆蓋配送成本。
這些可能就是美團要做硬折扣社區超市——快樂猴的原因。
快樂猴超市將會在8月底正式開業首店，首店會先開在杭州，再開北京。目前，其杭州招商已經全面啓動，到7月中旬，快樂猴將於北京召開招商大會。
作爲應對，阿里做的硬折扣社區超市——盒馬NB，則已把資源傾斜杭州，當下其的重點工作就是在杭州大面積佈局開店，要打一場“狙擊戰”。
由此，杭州之戰，很有可能會展示出美團的“成色”，以及即時零售市場的未來市場走向。
即時零售困擾即時零售市場快速成長，無法產生出更大規模效應的原因，主要受三個因素制約。
1、履約成本。
由於增加了小時達“最後一公里”到家配送環節，在提升購物便利性價值的同時，即時零售的履約成本也很高（騎手工資+前置倉分揀等成本）。
在這個領域，到目前爲止，也還未出現像快遞電商那樣，擁有“三通一達”、順豐這樣可以拿來即用的社會化物流。入場的玩家想要做大即時零售都需要自己來架構履約體系。
由此，在這個領域，履約費用率的優化水平是決勝賽道的第一大因素。
2、流量成本。
要獲客，即時零售就需要拉新、發券、補貼，來養及固化用戶的即時零售消費習慣。
如果是通過純“前置倉”來做即時零售，沒有線下門店等其他的流量來源，即時零售的發券補貼等成本是非常高的，單發券成本，鋪開全國，都是百億級的投入。
3、毛利。
當下做即時零售的一大痛苦，主要在於：高頻低毛利，低頻缺訂單。
即時零售需要將商品庫存前置到離消費者近的地方（社區），才能做到半小時送達。由此而來的問題則在於：你既无法把所有品类的商品都前置到社區，社區装不下。你也不能無限增長你的訂單量，单个社區的人口和订单量是有上限的，每个社區就那么点人，不會因爲你做了即時零售，这个社區里的人口总量就会出现爆炸性增长。
那麼，有限的“時空”之下，怎麼來優化履約成本？
做高頻商品，讓社區裏的每個家庭，每週都能買三、四次，就能增加訂單量，讓單個前置倉每天的訂單量更“飽和”。進而，通過提升訂單密度來優化履約成本，比如，騎手單次配送可以一次送4、5單，能節省履約成本。
但是，高頻低毛利——人們購買高頻商品時，都很自信，他們都熟悉價格，你要賣高毛利就很難。同時，把消費者一週一次的採購“分攤”成3、4次，單次購買的客單價就不高。
那麼，每單高頻商品如果毛利太低，也覆蓋不了騎手配送成本。
做低頻商品，是有毛利的，毛利率毛利潤更高。
但是如果以低頻商品經營爲主，會面臨訂單量不夠的情況，而缺乏訂單密度，騎手單次配送只能送一單，或者出現騎手大量“閒置”在等訂單的情況，那麼，訂單密度不足帶來的履約成本也很高。
硬折扣社區超市以上，就是即時零售當下所面臨的核心挑戰。
硬折扣社區超市在這塊，卻在不同程度解決了這三個制約因素，或者說“突破”了一些即時零售的瓶頸問題，進而，硬折扣社區超市幾乎成爲了即時零售訂單增速最快的一個領域。
怎麼“優化”的？
首先，在流量端，硬折扣社區超市走的是“店倉合一”模型，門店即前置倉，所以，硬折扣社區超市擁有線下門店所帶來的自然流量，做即時零售能優化流量成本。
現在線上流量成本要比線下貴，且線下有現貨體驗價值，在固化消費習慣、教育消費者，及做自有品牌方面，理論上，它的成本會更低。
其次，在毛利端，硬折扣社區超市業態，是當下所有零售業態中，自有品牌佔比最高的業態（爲什麼硬折扣自有品牌佔比高，話題太大，此篇不攤開講了）。國外硬折扣超市自有品牌銷售佔比能超過50%，國內則在往超過80%佔比方向做，這意味着什麼？
意味着通過自有品牌去經銷環節直連工廠，能去中間化“優化”毛利空間，所以，雖然硬折扣超市做的還是高頻商品，但它却拥有更大的毛利空間与市场定价能力，有更大可能覆蓋即時零售的小時達配送成本，進而支撐即時零售訂單量的更快速增長。
邏輯其實很簡單：原有的高頻商品層層分銷流通體系，毛利空間如果覆蓋不了即時零售配送成本，那就通過去層級來做即時零售。
這就是爲什麼像奧樂齊這樣的頭部硬折扣超市零售商，能把即時零售訂單佔比做到超過30%的原因之一，奧樂齊的即時零售訂單佔比要比中國絕大部分超市零售商高出10個點以上。
而現在，還只是零售商自有品牌業務的“爬坡”期，未來，隨着自有品牌業務越來越成熟，即時零售訂單的佔比有可能會持續提升。
第三，在履約端，硬折扣社區超市能實現更快速的複製，以及更高的渠道點位覆蓋密度。
硬折扣社區超市，跟當下主流前置倉生鮮電商一樣，經營的門店（前置倉）面積都在500-1000平米左右。
區別在什麼地方呢？硬折扣社區超市由於兼顧線上線下流量訂單經營，它的複製很快，它的門店佈局密度更高。
比如，覆蓋成都市場，單純的前置倉，像樸樸超市做了多年，現在是55個前置倉左右，但是硬折扣社區超市如果鋪過去，單個品牌能開出百家門店以上。
那麼，渠道點位覆蓋密度越高，它做即時零售的配送半徑就越短，可以從過去的3公里的配送半徑，縮短至1.5公里，或者1公里的配送半徑，那它的履約成本就不一樣。
硬折扣社區超市複製也更快，國外都是2-3年開出千店規模，以中國的基礎設施、人口密度，再加上互聯網資源的“傾入”，模型建立後，有可能會更快，同時，通過線上線下一體化方式，它對社區的滲透率更強。進而，更容易出即時零售的規模效應。
最後，在投入端，以往的“店倉合一”模型，比如盒馬鮮生，是3000平米-5000平米大店的“店倉合一”模型，經營SKU達到了5000-10000支左右，將門店改造前置倉的投入成本更高。開一家新店都是3000萬元左右的投入。
現在，經營500-1000平米，1000-3000支SKU的硬折扣社區超市，要把門店改造成前置倉做“店倉合一”，投入成本要小很多，運營成本要小很多。
這一方面支撐了它的更好複製能力。另一方面，也能讓它更下沉。現在的硬折扣社區超市，如盒馬NB在華東市場都下沉到了鎮裏，其他連鎖業態還做不到。
在運營成本、運營效率一塊，像奧樂齊的門店，它的貨架非常緊湊，貨架效率很高。但通道又非常寬，很像一個“倉”的通道寬度，進而方便了商品的“大進大出”，能承接線上即時零售訂單的規模履約。顯然，奧樂齊這樣的門店佈局就是要兼顧做大即時零售業務。
以上，可能就是爲什麼，美團與阿里會在硬折扣社區超市賽道相遇，並“對壘”的原因之一。
美團快樂猴從目前的業務進展來看，美團做的快樂猴超市，於杭州已經開始了全面招商。7月中旬，其於北京的招商大會也要召開。等於說，快樂猴從之前的C4級保密項目，已經逐步進入到了“解密”鋪開階段了。
杭州將會成爲快樂猴的第一站，一些市場人士稱，快樂猴首家門店會先開在杭州，再開到北京。但整體上，這是一個全國性戰略業務，模型建立後就會全面鋪開。
由此，杭州也將會成爲快樂猴的“第一戰”，而这第一戰将可能直接关系到快乐猴后续的一系列发展与布局——起步是最難的，是“氣勢如虹”，還是“水土不服”，就看這一戰了。
目前，在杭州市場，硬折扣社區超市也在“開戰”，重心在華東市場的盒馬NB已經非常強勢地進入了杭州市場，做出了規模的門店數。隨後，杭州本地零售商——聯華華商不得不跟進推出了自己的硬折扣社區超市品牌——聯華富德，其計劃在2025年開出50家店。
兩家企業在搶身位，搶市場。
現在，另一個重量級玩家——快樂猴要加入這場競爭了。
作爲回應，盒馬NB則似乎決心要給快樂猴一點“顏色”看看，有市場人士告訴《商業觀察家》：“盒馬NB目前的重點就是在杭州大面積佈局開店，資源傾斜。”
而從《商業觀察家》對盒馬NB負責人李國早前的採訪與瞭解來看，李國的“開店能力”比較強。
快樂猴有什麼優勢呢？
美團的平臺資源優勢：規模的用戶——大量的90後與00後人羣（新生代人羣不再癡迷“大牌”，更接受零售商的自有品牌），美團知道這些人羣分佈在那，又在那裏聚集；規模的運力網絡——行業規模成本效應第一；一定的低價貨盤運營能力——快樂猴項目整合了小象超市與美團優選的採購買手團隊；以及資金能力。
美團有沒有決心做快樂猴？或者說，不做快樂猴，行不行？
目前，美團的即時零售業務，主要有三大塊，一個是自營前置倉的小象超市等，這個業態很難下沉，當下只能做高線市場，且拓展鋪開的成本高。一個是平臺業務——美團閃購，當下主要以美團閃電倉來打市場。一個是針對專業業態、專業品類的即時零售業務，比如歪馬送酒（自營）、松鼠便利（控制進銷存的強管控加盟）等。
承載美團即時零售萬億級市場大盤“理想”的，則主要還是美團的即時零售平臺業務。而從《商業觀察家》對美團閃電倉的訪問來看，現在美團閃電倉的入駐“加盟”商家，有普遍性“焦慮”問題。
在很多下沉市縣市場，美團閃電倉的單個加盟商家，會在本地開出十多個閃電倉，每個閃電倉對應經營百貨、醫療、美妝、寵物、生鮮、果切、鮮花、數碼等不同品類。同時，一些商家除了閃電倉，還在當地做了十多個餐飲外賣店，美團推出浣熊食堂後，馬上也會加盟跟着做。
他們中的一些生意還不錯，“我做得還行，還在陸續加倉。”
但是即便是不錯的這些商家，依然存在普遍性的焦慮問題。
焦慮什麼呢？
“閃電倉的產品質量太差了，我覺得出路不大，消防問題也是一大隱患。閃電倉我還是覺得未來不如小象、盒馬。”
他們對未來感到擔心。所以，他們還在找更有吸引力的加盟項目。
“我想加盟盒馬，或者小象，實在不行，盒馬NB，或者快樂猴也行呀。”
小象超市與盒馬鮮生大店很難做加盟，當下也很難下沉。而在小象與閃電倉之間，美團則出現了一個產品“斷層”——市场是怎么知道有这个斷層的？盒馬NB等硬折扣社區超市出現了。
所以，這些閃電倉的加盟商家擔心會被硬折扣社區超市“喫掉”。但是自己沒有能力做一個硬折扣品牌，或者說不敢“賭”，“我們在本地自己去開拓類似小象盒馬這類線上線下合併的項目，應該很不現實吧。”
由此，他們一直來就很關注即時零售的“新業態”出現——“我們關注着，爭取一定要搭上車，有什麼好的項目，推薦給我。”
所以，美團做快樂猴超市，是在補它的即時零售產品線“斷層”，補它的供給生態。
當市場出現新變化了，美團就不得不做。
硬折扣社區超市當下的商品模型是：做極致的質價比——中等品質商品低價賣。它實際在拉昇閃電倉貨盤的品質品級。
蔣凡盒馬擂臺的另一邊——阿里巴巴當下正在做的事，是要將阿里中國各大電商業務，無論是快遞電商（淘寶天貓等），還是服務電商（餓了麼、飛豬等），還是即時零售電商（淘寶閃購、盒馬等），都要整合進一個大消費平臺。由蔣凡“領導”這波“整合”。
這麼做的理由，按一些市場人士的說法：“美團、拼多多就是通過一兩個APP來打市場，而阿里的電商業務，則是分散成數個APP，“各自爲戰”來打市場，在規模成本效應、集約效應、流量投入产出比等层面都不如美團，需要改變。”
現在，阿里就在將“分散”的各個業務線，整合做成一個大消費平臺。基於淘寶，阿里已經把餓了麼整合進來了（餓了麼併入淘寶閃購），也給了盒馬在淘寶閃購上一個一級入口。
所以，很多市場人士，包括阿里的員工與前員工，在回覆《商業觀察家》時，都認爲，盒馬的未來也將會由蔣凡“領導”。
但不管最終會不會實現，或者什麼時候實現，現在的市場變化已經開始有些“不等人”了。
在當下的即時零售增速最快的一個領域——線上線下融合的硬折扣社區超市賽道，大戰要開啓了。
以美團的能力，只要模型建立，短短兩三年，開出千店級的門店數，應該是不難的事情。
所以，接下來，杭州之戰，無論勝敗，它能產生出的結果就是：要麼打醒美團，要麼打醒阿里。
本文來源於：商業觀察家，作者：商觀，原文標題：《杭州之戰，美團快樂猴VS蔣凡盒馬，一戰定江山？》
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